社外取締役座談会

國部： 私が社外取締役に就任したのは、約1年前ですが、取締役会の印象は、実質的かつ深い議論が交わされていることです。近年重視されている取締役会メンバーの多様性についても、形だけでなく、実質的な多様性が実現していると感じます。ファーストリテイリングの今後の成長や企業価値向上のためには、どういう資質を備えた方が必要なのか、という観点で社外取締役が選ばれています。商社やIT、建設、金融など、様々な分野から集まり、有益な知見が提供される体制になっていると思います。

松井： 社外取締役のお話をいただいたとき、実は最初は少し迷いがありました。外国籍で女性の私が、思うように発言できるのか、ただのお飾りになるのではないかと心配でした。それを柳井社長に正直に伝えると、「あなたのアイデンティティではなく、ガバナンスや金融市場の知識に期待している。自分と違う意見でも、自由に発言してください」と言われてお受けすることにしました。

國部： 自分と異なる意見でも言ってくれと、社長がはっきり伝えるのは、取締役会を活性化させる重要なポイントだと思います。その点で当社の取締役会は極めて健全だと感じます。とはいえ、成長を続ける会社ですから、取締役会も進化していく必要があります。

松井： 当社がユニークなのは、糸などの原料から、商品の企画、生産、販売、販売後のリサイクルまで、全体のバリューチェーンに深く入り込んでいることです。私は、ESGやサステナビリティへの関心が高く、原材料の調達や、生産時の環境への影響などに注目してきました。当社は、これまで真剣に、これらに対応してきたことで、非常に先進的な取り組みを実践している企業だと感じます。しかし、事業のスケールが大きくなるほど、社会への影響も大きくなりますので、将来を見据えた管理がもっと必要です。だからこそ、今のベストではなく、5年後、10年後のベストなリーダーシップ体制をつくっていくことが、我々の責任だと思います。

新宅： ここまでの成長は、多大な努力の結果ですが、この先の5年、10年はもっと大変だと思います。今までの成功パターンが通用しない場面も増えてくるでしょう。次にやるべきことを、社員全員が自律的に考え、アイデアを出し合うことが、次代へのブレークスルーになると考えています。これまでの成功の延長線上ではない、新しい、尖ったアイデアを喚起する、もし閉塞感があれば、突破口になるのも取締役会の役割だと思います。世界一の会社になるためには、一人ひとりの社員に輝いてもらわなければいけないんです。そのためにも、社員の皆さんがワクワクして働ける環境づくりをめざしたいです。

新宅： 今、次世代の若い方たちが各事業、各部門でリーダーシップを取っていて、チームで会社を動かす流れができてきました。ファーストリテイリングで長く働き、企業理念が浸透しているロイヤリティの高い方たちです。何かあっても、心配のない体制ができつつあると思います。

松井： 同感です。有望な方は社内にたくさんいますよね。その上で一つ付け加えると、少し先の経営を担う人材、つまりマネジメントの候補者となる層は、これまでの実績だけでなく、ポテンシャルも見て評価すべきだと思っています。女性の登用についても、しっかり取り組んでいますが、増やしていくための努力はもっと必要です。

國部： おっしゃる通り、人材を育てるためには、将来の経営リーダーになり得る一定数の候補者を選び、その人たちのキャリアパスを考えなければいけないと思います。色々な経験を積むことが大事で、この分野は元々得意なので、別の分野も経験してもらおうといった、人に合わせたキャリアパスを考えることが重要です。経営リーダーになるには、修羅場を乗り越えることも必要なので、どこかのタイミングでかなりタフな役割を与えて、その結果を評価する。仕組みはすでにありますが、さらに加速していくべきでしょう。