社外取締役からのメッセージ

代表取締役会長兼社長の柳井氏が経営・執行のトップを兼ね、かつ筆頭株主であるファーストリテイリング（FR）の現況は、上場大手企業として一見異例とも見られがちですが、それ故に取締役会の経営に対する監督機能は重要で、社外取締役の責任は重いものだと認識しています。すべてのステークホルダーのために、「My CompanyからYour Companyへ」と変化の時を迎えた現在、さまざまな経歴をもつ４名の社外取締役が取締役会の過半数を占め、取締役会で活発に発言していることは高く評価されるのではないでしょうか。

私は総合商社で経営の一翼を担っていた経験から、人材の重要性について深く理解しています。成長を続けるFRにとって人事委員会の意味は大きく、社外取締役の意見が反映されるようになったことは前進です。古くから、汗をながし成長期を支えてきた社員と、今後さらなる発展へ向けて、新しい機能、使命を持って経営参画する人材が融合し、より良き企業文化を醸成定着させ、そして「全員経営で目標に邁進｣することが肝要です。私は引き続き、組織の変革・執行役員の選任・経営者の育成といった課題に対し、客観的な視点で提言をしていきたいと考えています。

グローバル企業の成長ビジネスを率いてきた経験と30年に亘るコンサルタントで幅広い業種の改革にかかわってきた経験を生かし、取締役会をはじめとする討議の場において、将来を見据えた構想設計の提言などを行っています。「志は大きく、行動は慎重に」というのが経営の鉄則だと思いますが、行動を起こす際の時間や人材などの資源配分の優先順位について、的確な助言をするのが社外取締役の役割です。取締役会はグループの成長シナリオの優先順位をどうするかについて、常に議論を重ねています。

ファーストリテイリングが日本を代表する企業となり、グローバルリテーラーとして歩み始めた現在、真にグローバルに通用するマネジメントの仕組みを構築する必要があります。優れたビジネスプラットフォームであるユニクロを基盤に、日本で、アジアで、そして世界のナンバーワンへと着実に歩むためには、商品・サービス・人材すべてがグローバルでなければなりません。経営者的な発想を世界中の社員すべてが共有し、実行する仕組みをもつことが大事です。その実現化のためのアイデアや異なる発想の提案を行っていくのも社外取締役である私たちの役割だと考えています。

米国の大手金融機関で長年に亘り、日本におけるM＆Aアドバイザリー業務を統括してきた経験と知識を生かし、ファーストリテイリング（FR）の買収案件についてのアドバイスを行っています。成長を目指すFRにとってのM&Aの目的は、買収後の事業を繁栄させて、株主価値を上げることです。ですから、かなりの確率で顕著な成長や改善をできる自信をもてるのが良い案件であり、それ以外は悪い案件といえます。私は「この買収案件は、どんな価値を生めるか」を念頭におき、価格が法外ではないか？このM&Aを資本市場はどう評価するか？という視点のもとで発言をしています。

事業会社のM&Aの難しさは、買収時に支払ったプレミアムを大きく超えるパフォーマンスを上げることにありますが、ワンゾーンやビューカンパニーがユニクロの靴販売へのシナジー効果につながったように、過去の買収の実施は重要な経験になっているはずです。交渉や経営、アクションプランの実行の経験を積むことで、成功のパターンができてきます。今後もFRにとってM&Aは重要課題ですので、社外取締役の責任をしっかり果たしていきます。

日本オラクルの経営者として社外取締役とつきあっていたときに、自分が社外取締役に求めた役割を、今度は自分が果たしていきたいと考えています。私はグローバル企業がM&Aをしながら成長していく過程を経験しているので、そこで発生したさまざまな問題などをもとに提言していきます。ファーストリテイリングが今後大きく成長していく過程でその経験を生かし、グローバリゼーションの推進に貢献できるのはエキサイティングな挑戦です。ベースが、前職は米国、ファーストリテイリングは日本という違いはありますが、意思決定の論点が健全であることに相違はありません。健全な成長をするための意思決定をしているかどうか、 会社と社員が健全な成長をするために貢献するのが、社外取締役に求められることだと思います。

ファーストリテイリングの社外取締役は、多士多彩です。さまざまな意見があるなか、柳井氏は議論によく耳を傾け、自分が経験していない機会やリスクについて補完していると思います。社外取締役に求められる本来の意義は、会社やCEOがもっていない知見や経験で貢献することだと思うので、取締役会というチームで柳井氏をフォローしていきたいと思っています。