선배사원 인터뷰

전원 경영을 꿈꾸며, 유니클로를 이끌 미래의 주역을 성장시키는

장미

UNIQLO KOREA

영업 1팀 부평역사점 점장

2013년 3월 유니클로 공채로 입사, 현대백화점 미아점, 현대백화점 중동점, 부평역사점의 점장을 거처 신입사원과 기존사원을 육성하는 우수 점장으로 활약하고 있다.

부평역사점의 장미 점장은 같이 일해 온 스태프들에게 두루 인정받는 좋은 리더이자 선배이다. 특유의 리더쉽으로 부하 직원 육성에서 큰 성과를 내고 있는 그녀에게서 부하 직원 육성에 대한 남다른 생각을 들어보았다.

유니클로에서는 언제부터 일하셨나요?

지금으로부터 6년 전인 2013년에 UMC로 처음 입사했어요. 원래 신문방송학과를 졸업한 후 신문사 기자로 일했었는데 일과 회사의 시스템 자체가 제 성향과는 맞지 않아 짧은 기간이긴 했지만 다니는 내내 괴로웠죠. 내가 흥미를 느끼면서 주체적으로 할 수 있는 장사나 사업을 해봐야겠다 싶어 과감히 회사를 그만뒀고 그 시점에 우연히 보게 된 게 유니클로 채용 공고였어요. ‘장사꾼을 찾습니다.’ 란 캐치프레이즈가 제 눈과 마음을 사로잡았죠. 개인 사업이 아닌 기업 체계 안에서도 내 장사를 해볼 수 있겠구나 싶어 지원하게 된 게 지금에까지 이르게 됐네요. 일을 하면 할수록 그때의 선택이 옳았다는 걸 몸소 체험하고 있어요.

입사 이전과 이후의 유니클로 이미지는 어떻게 바뀌었나요?

사실 전 패션에 그다지 큰 관심이 없었어요. 기본 아이템들을 판매하는 브랜드라는 게 제가 가진 유니클로에 대한 정보 전부이기도 했고요. 하지만 근무를 하면 할수록 브랜드에 대한 좋은 이미지와 정보가 차곡차곡 쌓이는 것 같아요. 사람 즉, 직원과 고객을 정말 소중히 하는 기업이란 게 느껴지거든요. 회사를 운영함에 있어 가장 중요하게 생각하는 것 중 하나가 부하 직원 육성일 정도로 한 사람 한 사람의 가치와 성장을 중요시하기 때문에 단기간 내에 고속 성장하며 지금의 자리까지 올 수 있었던 게 아닌가 싶어요. 충성 고객, 충성 직원이 많은 이유도 바로 거기 있을 테고요. 더불어 결혼 후에도 충분히 커리어를 쌓을 수 있는 환경이라는 점도 빼놓을 수 없는 장점 중 하나인데요. 점장 중 여성 비율이 60%로 높은데 이는 성과로 인정받는 완전 실력주의를 표방하기 때문에 가능한 일인 것 같아요.

어떤 과정을 거쳐 지금의 자리까지 이르게 됐는지 궁금합니다.

입사 후 처음 일했던 매장은 명동중앙점이에요. 대한민국 최대 규모의 매장답게 경험이 많은 훌륭한 점장님들이 계셨고 덕분에 체계적이고 집중적인 육성을 받을 수 있었어요. 6개월 후에 부점장으로, 그로부터 1년 후엔 점장으로 승급했는데 처음 점장으로 착임한 곳이 현대 미아점이었어요. 현대 미아점은 파트타이머를 제외하면 스태프가 5명밖에 되지 않는 소규모 점포여서 한 사람, 한 사람의 역할이 무엇보다 중요했죠. 스태프 5명이 점장과 같은 눈높이에서 고객을 대하고 매장을 만들어 나가야만 매출도 낼 수 있고 안정적인 운영이 가능할 것 같았고 그렇게 부하 육성에 집중한 결과 단기간 안에 매출을 끌어올리며 K-1 그랑프리에서도 좋은 성과를 내게 됐어요. 모두 잘 믿고 따라와 준 스태프들 덕분이었죠. 이렇듯 보람되고 흥미로웠던 경험을 토대로 이후 발령받은 강남점, 현대백화점 중동점, 현재 일하고 있는 부평역사점에 이르기까지 부하 직원 육성을 최우선시 하며 어떤 어려운 일이 있어도 그 끈을 놓지 않으려 하고 있어요.

리더십 및 확실한 체계가 없었다면 성과를 낼 수 없었을 것 같은데, 원래 사람들을 잘 리드하는 성격이신가요?

어렸을 때부터 반장, 회장 등의 리더 역할을 많이 맡았어요. 친구들이 모르는 것을 가르쳐주는 일, 앞에 나서서 토론을 주도하는 일을 좋아했던 것 같아요. 근데 그렇다고 해서 제가 막 외향적인 사람은 아니에요. 오히려 내성적인 편에 속하죠. 하지만 성격에 관계없이 부하 직원을 육성함에 있어서 가장 중요한 건 진심이 담긴 마음, 그리고 그 진심을 잘 전하는 일이 아닐까 싶어요. 상사로서뿐 아니라 인생의 선배로서 그들의 커리어와 미래를 함께 고민하며 서포트한다면 누구나 리더로서 부하 직원 육성을 할 수 있다고 생각해요.

진심을 전달한다고 하셨는데, 조금 더 구체적으로 말씀해주신다면 어떤 방법들이 있을까요? 부하직원 육성을 위해 하고 있는 일들에 대해서도 소개해주세요.

크게 면담과 육성 프로그램을 운영하고 있어요. 이에 따른 면담 계획표, 주. 월간 육성 계획표도 작성하고 있고요. 규모가 커질수록 사람 수가 많아져 점장과 스태프 개개인 간의 교류가 적어지게 마련인데 그렇게 되면 스태프 본인이 무얼 잘 하고 있는지, 어떤 점을 개선해야 하는지, 또 일하면서 겪는 힘든 점은 무엇인지 서로 파악하기 힘들잖아요. 자연스레 이탈자가 많아질 수밖에 없고요. 먼저 일해 본 선배로서 또 인생 선배로서 가르침과 조언을 주며 격려와 칭찬을 해줄 수 있는 면담 시간을 마련해 주 1-2명 이상, 월 1회 면담이 이루어질 수 있도록 진행하고 있어요. 스태프들에게 이런 시간은 내가 이곳의 소중한 일원이란 사실을 다시금 느끼며 새롭게 리프레시 할 수 있는 힘과 계기가 되는 것 같더라고요. 부하 직원 육성 프로그램은 육성팀을 만들어 운영하고 있는데 제가 점포에 착임했을 때 가장 중요하게 생각하는 부분은 조직도 작성, 그 조직도에 육성팀을 비중 있게 꾸리는 거예요. 주, 월간 육성 계획표를 작성하기 위해 육성팀은 스태프와 파트타이머 전원의 개인적인 업무 레벨을 잘 파악하고 있는 상태여야 하는데 누가 어떤 업무를 클리어했는지, 어떤 업무가 부족한 지에 대해 직접 보고 또 대화하며 이를 토대로 계획표를 작성하죠. 예를 들어 어떤 스태프가 수선 팀이라고 한다면 그 달 첫째 주는 일자 박기, 둘째 주는 돌려 박기, 셋째 주는 수선 연습, 넷째 주는 수선 실전 이런 식으로 전 스태프의 주, 월별 육성 플랜을 계획하는 것이죠. 이때 트레이너와 트레이닝 받는 사람을 설정해 OJT 시간까지 계획해서 계획표를 작성하고요. 이런 월간 육성 계획표는 스태프 개개인의 입장에서도, 점포 입장에서도 반드시 필요한데 스태프들에게는 본인 스스로가 언제 무엇을 배우게 될지에 대해 파악하고 동기를 부여받을 수 있다는 점에서, 점포는 전반적으로 점포 육성이 계획대로 되고 있는지, 누가 언제 무엇을 배워야 하는지에 대해 체계적인 관리가 가능하다는 점에서 그 중요성이 강조되죠.

점장으로서 해야 할 일이 정말 많을 텐데, 부하 직원 육성에 특히 힘을 쏟는 이유가 있을까요?

관리자로서 해야 할 일 정말 많죠. 업무에 많이 치이기도 하고요. 하지만 당장 바쁘다고 해서 부하 직원 육성을 등한시한다면 장기적으로 봤을 때 문제 개선, 목표 달성, 안정적인 운영 그 어떤 것도 힘들 수밖에 없어요. 리더 혼자 이뤄낼 수 있는 건 아무것도 없으니까요. 유니클로가 추구하는 전원 경영을 이룩하기 위해선 끈끈하고 단단한 조직이 갖춰져야 하는데 그러기 위해선 꾸준한 부하 직원 육성이 동반되어야 하는 거죠.

부하 직원 육성에 힘쓰며 보람을 느꼈을 때는 언제인가요?

퇴사를 고민했던 부하 직원과 지속적으로 커뮤니케이션하면서 마음을 돌려놓았던 일. 이후 그들이 유니클로에서의 커리어를 꿈꾸며 사원이 되고 점장이 됐을 때 가장 큰 보람을 느껴요. 사실 부하 직원들이 가장 힘들어하는 건 두 가지예요. 점포 내에서 발생하는 인간관계, 그리고 막연한 미래에 관한 고민이죠. 첫 번째의 경우 지속적인 면담을 통해 해결 방법을 조언하거나 상대방을 이해하고 배려하는 점포 환경을 만들기 위해 노력하고요. 두 번째의 경우 6개월, 1년, 더 나아가 3년 계획에 대해 함께 고민하며 그 목표점에 도달하기 위해 앞으로 어떤 점을 더 보강해야 하는지 등에 대해 구체적으로 서포트하고 있어요.

후배들의 성장을 위해 꼭 해주고픈 이야기가 있다면요?

UMC 시절 다양한 경험을 해보는 것이 중요한 것 같아요. 저의 경우, 1년간 사원으로 근무하면서 처음 6개월은 입점 고객 수가 적고, 스태프의 업무 환경이 좋은 층에서, 승급 후 6개월은 이전에 비해 입점 객수, 매상도 높은 같은 점포 다른 층에서 근무했었는데요. 각기 다른 환경 속에서 근무하며 그에 맞는 업무 스킬, 리더십, 육성법 등을 다양하게 경험하고 또 고민할 수 있었던 것 같아요. 더불어 좋은 인생 선배가 되는 것도 중요한 일이에요. 사무적으로, 기계적으로만 사람을 대할 것이 아니라 진심으로 소통하고 신뢰를 쌓아갈 때 리더로서 인정받고 또 하나의 팀으로 일할 수 있게 될 테니까요. 마지막으로 서로가 서로의 의견을 존중해야 한다는 점도 강조하고 싶어요. 상사의 지시나 의견이 늘 옳은 건 아니에요. 오히려 그 지역에서 오래 일한 부하 직원들이 장사의 찬스나 기발한 의견을 가지고 있는 경우가 많죠. 상사와 부하 직원이 서로 많은 이야기를 나누고, 상사는 부하 직원의 좋은 의견을 진지하게 고려하고 수렴해 매장에 반영할 수 있어야 해요. 이를 통해 부하 직원들은 더욱 성장하고 이 회사의 한 일원으로서 큰 역할을 하고 있다는 동기부여를 받을 수 있을 거예요.

그렇다면 점장님은 어떤 리더로 기억되고 싶은가요?

후배와 점포의 성장을 위해 진심으로 노력하는 리더이고 싶어요. 때로는 인자하게, 때로는 엄격하게 후배들을 다독이고 채찍질하는데 이는 개인과 점포 모두의 성장을 위한 일임을 알아주었으면 해요. 부하 직원 육성 없이 고객 만족, 매출 이익 달성 모두 힘들지만 역으로 점포의 성장 없이 부하 직원의 성장도 절대 있을 수 없을 테니까요. 저와 함께 한 모든 후배들이 유니클로에서 미래의 주역이 되었으면 좋겠어요.

마지막으로 앞으로의 목표가 있다면 말씀 부탁드려요.

제가 계속 일할 수 있는 원동력이라고 한다면 그건 일한 뒤 찾아오는 보람 때문일 거예요. 특히, 부하 직원 육성 분야에서 가장 큰 보람을 느끼고 있고요. 유니클로에는 6-7개 점포를 케어하고 점장들을 서포트하며 그들을 육성하고 코치하는 코치 제도가 있는데 저도 그런 코치가 돼서 제 지역 점장들이 자신의 매장 스태프들을 전원 경영 수준까지 끌어올릴 수 있도록 돕고 싶어요. 그러기 위해서는 일단 제가 거쳐간 점포들 안에서 성공 스토리를 만들어내는 것부터 해야겠지요.

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