ファーストリテイリングについて

社員紹介

本部と世界中の拠点が一つになり、 かつてないサプライチェーン改革を成功させる

日本

古木

ファーストリテイリング

ファーストリテイリング

グローバルサプライチェーンマネジメント部

全世界の3500以上の店舗とECを展開するファーストリテイリング。
どの国や地域でも、「お客様がほしいものが、いつもある」を実現させるために、
経営の最重要課題としてサプライチェーン改革を進めている。
その実現の鍵を握るのが、海外拠点の物流改革。
インドネシアの物流改革を推進するリーダーの活躍を追う。

究極のサプライチェーン構築で重要度が増す、
海外拠点の物流改革

「無駄なものをつくらない、無駄なものを運ばない、無駄なものを売らない」を掲げて、ファーストリテイリングは経営の最重要課題としてサプライチェーン改革を強力に進めている。

企画・生産・物流・販売のサプライチェーンを、一元化された情報を一気通貫でつないだ究極のサプライチェーンを構築し、全体最適による安定供給と物流品質の向上、ローコスト化に取り組んでいる。

究極のサプライチェーン構築でますます重要度が高まっているのが、海外拠点の物流改革だ。特に、同社の主要ブランドであるユニクロは膨大な数の服を販売しており、海外店舗数が多く、海外拠点の物流改革は今後の同社のグローバルでの成長には不可欠である。

ユニクロ インドネシアで物流改革をリードしているのが、古木 健治だ。ユニクロに入社して店長を経験した後、グローバルサプライチェーンマネジメント部に異動した。

古木 「人口2億6400万人の成長著しいインドネシアでは、ユニクロの服は人気があり、『私たちの街にも早く店舗を開いてほしい』と多くの要望が寄せられています。現在、インドネシアでユニクロは30店舗を展開し、今後新規出店を継続していく予定です。インドネシアは14,000以上の島があって、道路などの交通インフラも発展途上です。そのため、物流の難易度は非常に高い。
しかし、ここで物流改革ができれば、他の地域でもそのノウハウを活かすことができます。出店を加速させても、タイムリーに店舗に商品が届けられ、お客様がほしい服をほしいときに買っていただけるようになります。また、安定した物流網を構築できれば、インドネシアでEC事業を始められます。ECを立ち上げて軌道に乗せるのが、いまの私たちの目標です」

全社のリソースを活かしながら、
協力会社とワンチームで改革に挑む

離島へは陸送と船便を組み合わせなければならず、当然、大幅に時間がかかり、コストも上がる。「離島だから遅れても仕方がない」と考える人もいるのだが、古木は違った。

古木 「当社はサプライチェーン改革で情報の一元化と可視化を進めており、商品開発やマーケティング、各国や地域の状況などのステータスが、すこしずつリアルタイムで把握できるようになってきました。海外拠点の物流部門であっても、全社や全部署の状況を把握しながら、事前に要望を出したり、関連部署それぞれにメリットがある解決策の提案などが可能になりつつあります。
海外拠点の物流部門というと、グローバルヘッドクォーター(本部)との連携が少ないと思われているかもしれませんが、当社は違います。インドネシアの現場で抱える課題を、現地だけでは解決できないこともありますが、そういうときは本部に働きかけて、全社のリソースを活かして連携し、物流改革を進めています。
また、他国で発生した問題や課題解決を自国に取り入れて、グローバルでの改革を加速させています。これが、当社の『グローバルワン・全員経営』であり、強みになっています」

また、古木は現地の協力物流会社や運送会社との関係性が重要だと話す。

古木 「たしかに当社が発注者で、物流会社が受注者という関係です。しかし、発注者が現場と現状を知らないまま要望を突きつけるだけでは、本質的な課題解決につながりません。インドネシア特有の物流課題があるし、ほかの国や地域でも特有の課題があります。
だから、私のような人間がハンズオンで現場に入り、協力会社の方々と現地社員とワンチームになる。チームで課題解決に取り組んでいってこそ、根本的に業務を改善する物流改革ができるのです。一つの例ですが、発注から3日かかっていた出庫から遠隔地の店舗までの配送を、1日に短縮できました。これは、社内の他部署はもちろん協力会社の皆さんと議論し、ときには激しくぶつかり合って解決策を考え、実行まで結びつけられたからです」

Global is Local. Local is Global.

「Global is Local. Local is Global」とは、まるで禅問答みたいだが、ファーストリテイリングとユニクロの事業活動の特質をよく言い表している。

ユニクロはグローバルアパレルだが、ローカルのお客様の膨大な情報から好まれる色やデザイン、サイズ感などを分析し、商品開発やラインナップを地域によって変えている。古木はこうしたユニクロらしさは、物流改革においても同じだと言う。

古木 「本質的な課題解決へのプロセスは、私が日本の物流改革で経験してきたことをインドネシアでも活かせることが多いんですね。だから、日本で成果を出したやり方をこちらにも積極的に導入しています。うまくいった事例がいくつもありますが、こちらでは合わなかったケースもあります。当社は現場・現物・現実の三現主義が徹底していますから、原因を洗い出し、確実に改善につなげていっています」

グローバル規模でも盛んに人事異動が行われているがゆえ、ローカルへのナレッジの継承と実践がスムーズに行われているのだ。その一方でローカルからの発信もまた、グローバルな事業活動に貢献している。

古木 「インドネシア特有の課題とその解決を発信し、グローバルでの事業展開に活用されることも狙っています。ここで得た知見やノウハウは、他の地域にも応用できます。これからのユニクロの成長への大きな財産になるはずです。ファーストリテイリングというグローバル企業で海外拠点の物流改革に携わることは、一拠点の変革だけでなく全社の成長に影響を与えられるのではないでしょうか。
それと同時に、新興国での私たちの事業は現地の経済成長にも貢献できると思っています。新興国での人材育成は一緒に働く現地の人たちの生活を豊かにすることにつながりますから、とてもやりがいを感じます。インドネシアで働き始めて、当社が大事にする『世界をより良い方向に変えていく』という使命感をあらためて強く持つようになり、海外で働くことの意義と使命を深く考えるようになりました」

グローバルに広がる、
物流領域での活躍機会

古木はこの一年のインドネシア駐在で、自分が大きく成長したことを実感している。かかわるプロジェクトや課題解決の機会が増え、プロジェクトマネジメントスキルが磨かれるポジションでもある。

古木 「海外事業は、物流部だけでなくどの部署も少数精鋭なので、必然的に経営者を含めすべての部署とかかわり、意思決定がスピーディです。そういったベンチャーのようなダイナミックさがあります。これは東京本部では経験できないことです。目の前にある課題の解決ももちろんですが、インドネシア事業が将来、今後成長していったときに、どんな物流システムの構築が必要なのを常に考えながら仕事をしています」

実際、インドネシアを含め、世界各地で次々にユニクロへの出店要請が寄せられている。

古木 「インドネシアでも、物流会社などでの経験のある新しい仲間を募っていますが、それでもまだまだ足りません。ASEANの物流担当者と頻繁に情報交換をしていますが、どこも同じ状況です」

ファーストリテイリングは、巨大かつ複雑なサプライチェーンを築いている。今後の成長のためには、ASEANに限らず、それこそ世界各地で事業の“足腰を支える”、物流の経験と知見が豊富な人材が必要なのだ。

物流会社やメーカー、商社などで海外物流拠点の立ち上げやオペレーション構築、3PLや現地法人の人たちとワンチームでのプロジェクトマネジメント経験のある人や、海外で新たな物流システムをつくりあげたいという人には、活躍の機会は想像以上に多い。

古木 「インドネシアでの物流改革を成功させた後は、ぜひ、違う国で物流に携わりたいと考えています。まだまだ多くの課題を抱えている国や地域はあります。私がここで得たことで、そうした国の物流を変えて、たくさんの方々にユニクロのLifeWearの良さを知ってほしいと思っています」


Text by talentbook
( https://www.talent-book.jp/fastretailing/stories/46646)

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