CONCEPT MESSAGE

PEOPLE
「リアル×デジタル×ものづくりの力」を結集し、
唯一無二の価値を提供できるファッション企業へ。

BtoCは、コンサルティングなどと違って、行動も結果もジブンゴト。
世の中に己の信じる価値を問いかけて、
ダイレクトな反応を得られるところが猛烈に面白い。

実業の世界は、不確実な事柄であふれている。

大学卒業後は、日系のITコンサルティングファームから、外資系の戦略コンサルティングファームへ、そして国内の大手アパレルへと転職を重ねました。コンサルティングファームに勤務していた頃は、金融からメーカー、小売、ITまで多岐にわたる企業を担当し、国内大手アパレルに移ってからは、IT部門・物流部門・業務プロセス改革部門の統括責任者を務めつつ、デジタル戦略の立案も兼務。この会社にいた8年間は、やりたいことをやらせてもらい、自分の意見が反映される環境だったこともあり、楽しい毎日ではありました。ですが、業容自体は必ずしも芳しいとは言えず、国内市場相手の企業としては、成長への期待感が希薄だったのも事実です。

そんな状況下にいた私にとって、アーリーステージにある伸び盛りのベンチャーで、グローバルな土俵で戦うという意志を打ち出しているジーユーは、非常に眩しい存在でした。「今の時代に日本発で真剣に世界一を目指している、この会社で働きたい」。シンプルにそう強く思いました。

私は、前職の国内大手アパレルの時代から今日まで、コンシューマービジネスの世界に身を置いているわけですが、B to Cはコンサルティングと違って、直接消費者に向き合っており、決断も実行も、そこから生じる結果も、すべてジブンゴトです。失敗し、苦汁を飲まされることもありますが、世の中に自分たちの信じる価値を問いかけて、ダイレクトな反応を得られるというのは、猛烈にエキサイティングです。

また、コンサルタント時代には、「こういうファクトだから、将来予測はこうです」いうような理由付けが求められていましたが、現実のビジネスの世界には、どんなにファクトを積み上げても説明のつかないことや、予測不能な事柄が山積しています。コンシューマービジネスに身を置く醍醐味は、そうした不確実性を承知しつつもリスクを取って実行し、トライ&エラーを繰り返しながら地歩を固めていけるところにあると捉えています。殊にジーユーには、一人ひとりがお店や会社を経営しているつもりになって、何が必要なのかを考えていくカルチャーがあり、「お客様のためになる」という大前提さえ崩さなければ、どんなチャレンジでも行える。挑戦が許され、歓迎される社風は大きな魅力であると感じます。

究極的な「Emotion×Solution」の提供者に。
目指す姿を再定義してみると、競うべき相手が変わった。

ファッションはブランド側から押し付けられるものではない。

全員が経営者という認識で、上からの命令も殆どない会社ゆえ、私たち経営企画部が「何を為すか」も自分次第。誰に言われるまでもなく中期経営計画を策定し、「ジーユーが良くなるために必要なことは全てやる」というスタンスで、成長戦略の具体的方策を協議・検討しています。

ジーユーの現在の事業規模をご紹介すると、店舗数は国内外で約380店、年間の売上高は2000億円ほどにのぼります。実はこの2000億円という数字。外部のアパレル企業から見ると驚異的な額でして。単一のファッションブランドで、これだけの売上を出している国内企業はほとんどありません。

ではなぜ、他を圧倒する数字が出せるかと言えば、最大の要因は、価格が適正でターゲットに偏りがないから。グローバルのトレンドを取り入れつつも、幅広い世代のお客様をカバーできる商品を生み出すことにこだわっているからです。その証拠にガウチョパンツも、10代から50代までの幅広い客層に支持される商品であったことが、空前の大ヒットに結び付きました。

従来のファッションブランドは、ターゲット層を絞り込み、独自の世界観を設定して、商品をプッシュしていましたが、現在のお客様は、自分がその商品のターゲットであるか否かに関わらず、良いと思えば購入します。ファッションはもはや、ブランド側からの提案だけではないのです。反対にジーユーの服は、どんな方に、どのように着ていただいても構わない。とくに情報が民主化し、SNSに載せた写真が一瞬にして世界へ拡散する時代には、一人ひとりが「自分らしさ」を表現できることのほうに価値があります。よってジーユーはこれからもなお一層、「自由に装い暮らすことの楽しさ」や「新たな自分に出会うことの喜び」を創出し、Emotionを提供する企業になっていかねばならないと考えます。

Amazonに無くて、ジーユーに有るのが、リアル店舗。

ジーユーはこれまで、ガウチョパンツやスカンツなど、トレンドランキングでいうところの横綱級のヒット商品を生み出すことで成長してきました。しかしながら、2000億円の事業規模を、今後、3000億、4000億…と拡大し、グローバルで戦っていくためには、ヒット商品に依存せずとも安定的に成長し、利益を上げることのできる仕組みが必要不可欠。これからの数年間がまさに構造の再構築を行うべき時期であると認識しています。

Emotionで言うならば、商品の魅力を的確に伝え、新しい自分を見つけていただくための販売方法を確立することや、地域にマッチした商品構成を追求すること。さらに言えば、便利に、簡単に、欲しいものが探せて、買える仕組みをつくりあげ、デジタル上のSolutionを先鋭化させていくことも重要だと思います。つまり、究極的な「Emotion×Solution」の探求です。目指す姿をこのように定義すると、競合相手も明確化されてきます。とりわけSolutionの面において、私たちが今後戦っていくべき相手は、いわゆるアパレルではなく、AmazonをはじめとするITやECの巨人であると考えています。

Amazonはビッグデータの活用という点で抜きん出た企業ですが、ジーユーにもこれまでに蓄積してきた顧客データがあります。この膨大な「個」のデータと、今日のテクノロジーを掛け合わせて需要予測の精度を極限まで高め、お客様が「欲しいものを、欲しい時に、欲しいだけ」提供できるビジネスモデルの構築を目指したいと思います。

ファッションはトレンドの移り変わりが早く、需要予測が難しい事業です。生産にも相応の期間が必要です。サステナブルの観点から言うと、製造の無駄も可能な限り排除しなければなりません。「欠品と余剰」の極小化は両立し難いテーマですが、だからこそ大きなやりがいと社会的意義があると考えています。

他方、Amazonに無くて、ジーユーに有るのがリアル店舗です。いかにデジタル技術が発展しても、コンシューマービジネスの本質が店舗にあることに変わりはなく、お客様の心理を最も理解しているのは販売現場で働くメンバーです。この優位性を活かすためにも、店舗からの声を吸い上げる仕組みの再構築と出店攻勢を同時並行で推進していきます。

実はつい先日も、店舗の声を集める仕組みを刷新したばかり。ランダムに意見を寄せてもらう形から、各回ポイントを絞り込み、営業課題に対する解決案を募るスタイルに改めました。そこで集まってきた現場の声を整理分析のうえ、次のビジネスにどうやってつなげていくかが、私たちの腕の見せ所。そうして「リアル×デジタル×ものづくりの力」を最大化することにより、Amazonにも、世界大手アパレルにもない、ジーユーだけの顧客体験価値を創出していきたいと考えています。

世界を変えていくのは、ITでもAIでもなく、「人」である。
そうした人々を支え、動かす力を養っていくうえで、
この会社に勝る場所はない。

店舗は、経営力や統率力を育む場でもある。

リアル店舗について少々補足させていただくと、私は中途のため入社時から経営企画に携わっていますが、プロパーの皆さんはほぼ全員が現場の叩き上げ。店舗からキャリアをスタートして店長になり、スタッフと向き合い、マネジメントや変革を積み重ねながら、大きな組織を動かす立場にステージアップしています。

私もコンサルタントだった時代には、思考力やデータを整理分析する力といったものを鍛えることができましたが、考え抜いて正解を出したとしても、それを実行するのは事業会社の現場で働く人でした。変革の主体となって世界にパラダイムシフトを起こすのは、ITでもAIでもなく「人」であり、そのような人たちを支え、背中を押して、時には厳しい指導も行いながら会社をグッと前に進めていく経営手腕は、プロパーの皆さんのほうが秀でていると痛感します。事実、ジーユーでは私と同世代の人が副社長の職位にありますし、「現場・現物・現実」と対峙し続けてきた彼の言葉は説得力も視座の高さも違います。

そして今ジーユーには、ファーストリテイリングならではのビジネスや商売の作り方を脈々と実践しているプロパーの皆さんに加え、独自の経験を持った中途入社の人たちが続々と集まっています。このような仲間が会社の可能性を信じ、志を一つにして切磋琢磨し協力している環境は稀有であり、大変に恵まれていると実感しています。「本気で世界一を目指そう」とする仲間が集結している、これはジーユーで働く大きな魅力だと思うのです。