CONCEPT MESSAGE

PEOPLE
ローカルのニーズに対応しながら、
グローバルな価値を提供できる人材を育成し、
ユニクロを世界のスタンダードへ。

常夏の東南アジアでも、店頭には冬物が並ぶ理由を知ったとき、
海外で働きたいという意識が生まれた。

リアルな現地を感じることの大切さ。

海外で働きたいという想いはもともと強くありませんでしたが、海外の商品計画を担当している中で、徐々に興味を持つようになりました。最大の転機は、実際に出張でASEAN(東南アジア諸国連合)を訪問した時のことでした。冬に出かけたのですが、もちろん現地は暑く、街ゆく人は半袖シャツにハーフパンツです。しかし、店舗には冬物が並んでいたんです。「誰が買うの?」。聞くところによるとASEANでは、ほかの地域に旅行するお客さまからの需要に応えるために、冬物も扱っているとのことなのです。その理由を聞かされたとき、やはり現地の情報をリアルに感じなければ、お客さまの気持ちをつかむ商品計画はできないのだと確信しました。それと同時に、それまでは現地のことを詳しく知らないままに、数字だけをみて判断している自分自身に気づいたことが大きいですね。それから1年ほど経ったころ、運よく海外赴任のチャンスに恵まれました。当時は英語がまったく話せない状態でしたが、現地を自分の目で確かめたいという気持ちが勝りました。

世界中、変わらない原理原則を貫きながら、
シーズンレスのシンガポールだからこその視点を磨く。

シンガポール旗艦店のテーマは「シーズンレス」。

シンガポールと他の地域との違いは、四季がなく一年中暑いこと。普段着としての夏物と、旅行ニーズに応えるための冬物を切り分け、“シンガポール旗艦店としてのユニクロ”を、どのように表現できるか。実は海外赴任の1年ほど前から、「シーズンレス」というテーマを掲げ、どのような店舗にするのかを練っていました。そして、どの商品をどれくらい店頭に並べるのか、といった商品構成や計画を現地の店長と相談して決定。しかし、いざオープンしてみると、数字や立地条件などの事前データからは読み取れなかったことが浮き彫りに。それからは、現地の地域性や風土に触れるべく視察を重ね、現地に最適な計画にアジャストしていきました。
その過程で感じたことは、シンガポールの環境は日本と全く異なりますが、日本で取り組んでいた考え方や判断基準はそのまま通用するということ。それは、お客さまに満足いただくために何をすべきかを追求する姿勢であり、その原理原則は世界中どこでも変わらないことを改めて確信しました。

ゼネラリストな考え方を持つ。

商品計画の仕事は数字を作ることではなく、「どんな商売にするか」というコンセプトを作ること。シンガポールに来たことで、その大切なことを再認識することができました。日本にいた頃は目の前の自分の仕事に必死で、視野が狭くなっていたように思います。しかしシンガポールに来て仕事をしたおかげで、もっとゼネラリストな考え方でいいんだ、と思い至ったのです。
シンガポールは日本より組織が小さいため、より多くのことに目が届きやすい環境といえます。だからこそ気づくことも多く、そこへのアプローチ方法も様々な視点から考えることができます。たとえばMDと一緒にどういう夏物商品を冬季も置くべきか決めたり、「現地の人にとってのLifeWearとはなにか?」を考えて商品づくりにまで反映させることができたりするのは、シンガポールだからこそです。既成概念にとらわれずに様々な部署を巻き込みながら、より経営に近い仕事ができている実感がありますね。

海外で商品計画チームを立ち上げるために、
「グローバルなユニクロ」を作り上げていける人材を育てる。

部署全体をチームとして教育する。

シンガポールと他の地域との違いは、四季がなく一年中暑いこと。普段着としての夏物と、旅行ニーズに応えるための冬物を切り分け、“シンガポール旗艦店としてのユニクロ”を、どのように表現できるか。実は海外赴任の1年ほど前から、「シーズンレス」というテーマを掲げ、どのような店舗にするのかを練っていました。そして、どの商品をどれくらい店頭に並べるのか、といった商品構成や計画を現地の店長と相談して決定。しかし、いざオープンしてみると、数字や立地条件などの事前データからは読み取れなかったことが浮き彫りに。それからは、現地の地域性や風土に触れるべく視察を重ね、現地に最適な計画にアジャストしていきました。
その過程で感じたことは、シンガポールの環境は日本と全く異なりますが、日本で取り組んでいた考え方や判断基準はそのまま通用するということ。それは、お客さまに満足いただくために何をすべきかを追求する姿勢であり、その原理原則は世界中どこでも変わらないことを改めて確信しました。

グローバルで活躍できるマインドを育成。

商品展開を現地スタッフに任せきってしまうと、「ローカライズ」されがちになることがあります。そうなると、グローバル展開しているユニクロのブランディングとシンガポール店との間にギャップが生まれてしまう。現地スタッフがどれだけ商品構成の提案力に長けていても、そのバランスをうまくとれなければ“自国のみ”でしか活躍できない人材になってしまいます。どのように現地スタッフが「グローバルブランドとしてのユニクロ」の視点を持てるようになるかは、重要な課題だと捉えています。
その課題を解決しユニクロシンガポールが発展していくために、私の今後の最大の目的を「教育」と定めました。現地スタッフに自分が学んできたノウハウを教えることはもちろん、GHQ(Global Headquarter)である日本へ出張に行ってもらうなど、グローバルなマインドを実感できる機会を多く設けようと取り組んでいます。「グローバルなユニクロ」を作り上げていける人材をもっともっと育成していけるようになれば、シンガポールにとどまらず、ASEAN全体のお客さまへ、最高の商品構成と売り場を届けることにつながるはずですから。