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【海外商品計画のやりがいと挑戦】
世界各国でユニクロをスタンダードに──グローバルな「LifeWear」を目指して。

2016年9月、シンガポールに東南アジア初となるグローバル旗艦店がオープンしたのを皮切りに、ASEAN諸国での店舗展開が加速しているユニクロ。シンガポールで商品計画チームのリーダーを担当する岩持充(いわもち みつる)さんは、「ローカルの経営者」として現地の教育に尽力しています。岩持さんに、海外赴任を志したきっかけや、今後のビジョンについて伺いました。
  • 岩持 充

    ファーストリテイリング シンガポール 海外商品計画 リーダー

    2006年入社。2008年に日本国内で店長に。2010年より東北地方でスーパーバイザーを経験後、2011年に商品本部 海外商売統括部に異動。同チームリーダーを経て、2015年4月よりシンガポールに赴任し現職。

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数字だけでは見えない、異国の気候に触れて

──2016年9月にオープンした、シンガポール旗艦店。その特徴をお聞かせください。

まず、シンガポールは一年中暑くて、いわば「シーズンレス」なんです。それが圧倒的に他の地域と違いました。ただし、冬物はまったく売れないかというと、決してそうではなくて。ほかの地域に旅行するお客さまからの需要が高いため、冬物もしっかりと売れるんです。日常着としての夏物と、旅行需要としての冬物を切り分け、”シンガポール旗艦店としてのユニクロ”を表現できるように意識しました。その考えをベースに、現地に適した「LifeWear」を伝える役割として、ユニクロのアイコン的な存在であるUT(プリントTシャツ)の専門売り場を設けるなどの新たな試みを実施しました。

年中暖かいからといって、単に夏物の売上を伸ばせばいいのではなく、現地の人びとの需要に即した商品展開をする必要があると感じたのです。

──異国の文化や地域性があるなか、「商品企画」としてはどのように携わったのでしょうか?

実は海外赴任の1年ほど前から、「シーズンレス」というテーマを掲げていたんですね。テーマを決めたあとは、どの商品をどれくらい店頭に並べるのか、といった商品構成や計画を現地の店長と相談して決めていきました。しかし、いざオープンしてみると、数字を見るだけでは分からないことだらけだということが浮き彫りに。それからは、現地の地域性や風土に触れるべく視察を重ね、日本で学んだ商品計画の知識をもとに、現地に最適な計画にアジャストしていきました。

──もともと海外で働きたいという思いがあったのですか?

いえ、海外の商品計画を担当している中で、徐々に興味を持ちました。現地のことを詳しく知らないままに数字だけをみて判断していることに気づいたことが大きいです。最大の転機は実際に出張で現地に行ったことでした。冬のASEAN諸国では、街ゆく人は半袖シャツにハーフパンツを着ているのに、店舗には冬物が並んでいるのはなぜか、素朴な疑問が思い浮かびました。その理由が旅行需要だと知ったとき、やはり現地の情報をリアルに感じることがよりよい商売に繋がるのだと確信しました。

それから1年ほど経ったころ、運よく海外赴任のチャンスに恵まれました。当時は英語がまったく話せない状態でしたが、断る理由はありませんでしたね(笑)。

ユニクロのアイデンティティを世界に伝える

──シンガポール赴任後、言語の壁を感じることもあったのではないでしょうか。

そうですね。当初は英語がまったく話せなかったため、スタッフとのコミュニケーションには苦労しました。シンガポールに赴任した最大の目的は「海外で商品計画チームを立ち上げる」こと。シンガポールのチームができれば、現地のメンバーが主体的にどの商品を、どのサイズで、どのくらい工場へ発注するかを決められます。現地のお客さまのことはやはり現地のスタッフだからこそわかることも多く、計画の精度もあがると考えたのです。しかし、市場のヒアリングなどは言語コミュニケーションが必須。ひたすら字や図を書いて説明し、なんとか理解してもらいました。

また、立場上さまざまな場面で判断を求められることも多かったのですが、「YES・NO」をハッキリと伝えることは意識しました。2〜3カ月経つ頃にはみんな信頼してくれたようで、積極的にコミュニケーションをとってくれるようになりましたね。言語も大切ですが、大事な場面できちんと判断できる人が信頼される、というのは万国共通だと思います。その後はもちろん、より重要な最終決定の判断や個別きめ細やかなフィードバックもできなければなりませんよね。ゼロベースからのスタートでしたが、精一杯伝えようとすることで、言葉の壁を超えられたと思います。

──岩持さんは実務よりもマネジメントの仕事がメインなのでしょうか。

はい。ユニクロシンガポールでは、MDや商品企画はもちろん、オフィシャル計画・商品計画・販売促進を現地スタッフに任せ、私はマネジメントを行っています。これらの部署全体を”チーム”として教育するのが私の大きなミッションです。スタッフが自分で作成した計画を私のところに持ってくるのですが、昔は結論だけ見てNGと言っていたこともありました。しかし今は考え方のプロセスがあっていればそれを尊重するように変わってきました。スタッフは商売を通して成長してもらいたいと思っています。たとえ間違っていても、どうして間違えたのかを考えることはメンバーの経験値になりますし、ゆくゆくは現地のメンバーのみで意思決定できるような組織になるよう教育を進めています。

──他に、現在抱えている課題はありますか。

シンガポールに限らず、全ての海外事業グループが抱えている問題だと思いますが、現地のお客さまに喜んでいただけるような商品構成を考える一方で、どのように現地スタッフが「グローバルブランドとしてのユニクロ」の視点を持てるようになるかを考えています。

たとえば商品構成を決める際、現地の視点はもちろん大事なのですが、「グローバルブランド」としての打ち出し方の基準もあります。しかし、現地スタッフに任せきってしまうと現地視点に寄りすぎて、商品展開が「ローカライズ」されてしまうんですね。そうなると、グローバル展開しているユニクロのブランディングとシンガポール店との間にギャップが生まれてしまう。スタッフがどれだけ商品構成の提案力に長けていても、そのバランスをうまくとれなければ”自国のみ”でしか活躍できない人材になってしまうのです。

ユニクロシンガポールが発展していくためにも、今後の最大の目的を「教育」として、現地スタッフに自分が学んできたノウハウを教えたり、GHQ(Global Headquarter)である日本へ出張に行ってもらう機会を作ったりして、できるだけ早くグローバルで活躍できるようなマインドを体得してほしいと思っています。今後は「ローカルメンバー」と括られることのないチームをつくっていかなければなりません。自分で判断できる力があれば、ブレることなく仕事ができますから。

新しいLifeWearの提案

──日本でのキャリアはどのように活かされているのでしょう?

すべて活かされていると思います。基本的には日本で経験し学んだことがベースになっています。日本との一番の違いはシーズンがない、ということではあるのですが、日本で取り組んでいた考え方や判断基準は、そのまま持ってくることができたように思います。単純な話、お客さまに満足いただくために何をすべきか、その原理原則は世界中どこでも変わりません。

ただ、シンガポールに来たことで、商品企画は数字を作るのが仕事ではなく、「どんな商売にするか」というコンセプトを作る仕事だと再認識しました。日本より組織が小さいため、さまざまな部署を巻き込んで商売をしている感覚があります。より経営に近い仕事ができるというか。

たとえばMDと一緒にどういう夏物商品を冬季も置くべきか決めたり、「現地の人にとってのLifeWearとはなにか?」を考えて商品づくりにまで反映させることができたりするのは、シンガポールだからこそだと思っています。日本にいた頃は目の前の自分の仕事に必死で、他部署を巻き込むことまで考えられていませんでした。しかしシンガポールに来て仕事をしたおかげで、もっとゼネラリストな考え方でいいんだ、と気づきました。もしいま日本に帰任したら、今まで以上に他部署を巻き込んだ仕事ができると思います。

──では最後に、岩持さんの今後のキャリアビジョンについてお聞かせください。

さきほどの課題を踏まえ、現地でユニクロのアイデンティティを理解したうえで、「グローバルなユニクロ」を作り上げていける人材をもっともっと育成していけるようになりたいです。それともうひとつ、シンガポールにとどまらず、ASEAN全体のお客さまへ最高の商品構成と売り場を届け、商売としても大成功を収めたいですね。

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